食品集团董事长兼总经理彭作义出任公司总经理，青啤的扩张时代真正拉开了帷幕。
1998年爆发亚洲金融危机后，海内外不少啤酒企业纷纷收缩对外投资，青啤管理层对国内经济及啤酒行业进行了深入分析，及时制定了一个以名牌带动为先导，通过“高起点发展、低成本扩张”为主导内容实施资产重组的“大名牌发展战略”。
当时的青岛啤酒一方面通过同日本朝日啤酒的合资新建了深圳青岛啤酒朝日有限公司，引进国外先进技术生产出瓶装纯生啤酒，既成功地实现了青岛啤酒产品的异地化生产，又通过推出符合国际消费潮流的纯生啤酒而抓住了高端消费市场;另一方面，也抓住一些国内啤酒企业陷入经营困境以及部分外资啤酒有意退出中国市场的机遇，充分发挥了青啤的品牌、资金、技术、人才和管理等优势，对国内啤酒行业进行史无前例的大规模整合。
同时，青啤也进行了大手笔的资本运作。从1998年起，青岛啤酒通过收购股权、破产收购、政策兼併等不同方式，开始了进行大规模、快速的收购兼併，以较低的成本迅速壮大了自身的规模和实力，并且占据了华南、北京和上海等市场制高点，率先完成了在国内市场的战略发展布局。在青啤併购的企业中包括了上海嘉士伯、北京五星和广东强力等知名的啤酒企业。在那激烈的市场竞争中，青岛啤酒可以说是获得了长足的发展。由一个位居青岛的地方性的企业一举发展成一个全国性的大型企业集团，在全国十七个省市拥有了四十八家啤酒生产厂和三个麦芽生产厂，形成了以青岛、山东为中心，北至黑龙江，南到深圳，东到上海，西至陕西的全国性生产布局。
这样的运作打下了大的基础，但是因为没有重视资本运营和整合的两条腿走路，也给我们带来了巨大的风险。青啤当时盲目地坚信一个理念，我们有青岛啤酒品牌，把此当成灵丹妙药，品牌一到就会立刻起死回生。可是几年下来，休克鱼还是休克鱼，看不到一点生命迹象。